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“衣食住行”四大赛道中，食由于高度非标化，互联网渗透率最低，只有16%，成为难以攻破的最后堡垒。
民以食为天，全球外卖市场在低渗透率基数效应下持续双位数增长，过去十年实现了超10倍的扩张，当下依然是互联网领域少有的持续增量大赛道。
如今全球外卖突破5000亿美元规模，而且随着全球各区域的龙头公司先后实现持续盈利，本地生活中的外卖赛道，逐渐成为全球互联网巨头必争之地。
行业除自然增长外，海外外卖市场还有新的增量空间，主要来自两大方向：一是新兴市场的渗透率提升，二是即时零售的拓展。
从区域来看，中东、拉美、东南亚等新兴市场，由于人口结构年轻，外卖渗透率仍有较大提升空间，尤其是中东，2023年渗透率24%，预计未来几年将保持双位数增长。
从品类来看，外卖正从餐饮向杂货、生鲜、药品等领域延伸，即时零售成为新的增长点，不仅是国内三家在即时零售上打得你死我活，海外Uber、Grab等平台也都开始布局。
国际竞争格局方面，外卖产业呈现出区域分化、模式迭代与激烈竞争的复杂图景。从市值角度看，DoorDash、Uber、美团等一二线梯队，并没有拉开明显的差距，但均已领先于其他中小品牌。
展开剩余89%中国主要是美团、阿里、抖音和京东四大玩家，随着外卖补贴大战，格局将如何收敛还存在不小变数。美国市场随着Uber旗下的Uber Eats 占据高线市场，DoorDash占据低线市场，进入温和的“双寡头”市场，似乎进入平稳期。
在此关头，中美龙头均选择开始向海外发力，重点是格局未定的新兴市场。这些市场中，本土玩家虽有先发优势，但并没有明显的效率和模式优势，前有Uber Eats、Grab等全球玩家持续进攻，中国平台作为全球竞争的后发者，凭借效率和组织力，更让这场全球较量增添了新的变数。
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全球外卖都是个苦生意，但壁垒却不低
1.极度的非标化
外卖市场虽然庞大，但区域间的差异堪称悬殊，本地化特征突出。首先值得注意的是，外卖渗透率并非与经济发达程度完全正相关。
日韩作为类似的发达国家，市场表现却截然不同―日本主要因发达的便利店业态、堂食文化以及高昂的人力成本，外卖行业发展相对滞后；而韩国外卖渗透率高达25%左右，是日本的4倍。
其他的例子还有：东欧外卖渗透率比西欧高4个百分点；中国虽然是发展中国家，却是全球外卖绝对的“压舱石”，单国贡献就占据全球三成份额；美国虽然消费经济发达，但外卖渗透率只是将将达到全球平均水平。
同时部分新兴市场展现出更强的爆发力。近四年，拉丁美洲和中东非洲的年复合增长率分别达到46%、30%，远超全球14.5%的平均水平。中东在线餐饮的渗透率更是高达24%，超过全球均值。
这种区域差异，也为不同模式的玩家提供了差异化的生存空间，全球外卖并没有出现一统江湖的平台商，各地都有自己的“地头蛇”：荷兰外卖公司Takeaway.com在西欧市占率为25%左右，Delivery Hero（外卖超人）在伊比利亚半岛和中欧占据领先地位；巴西本土平台iFood份额超过80%。
2.低利润的苦生意，高效是唯一的活路
深入拆解全球外卖市场的竞争逻辑不难发现，外卖这门生意的本质远比表面看起来更苦，网络效应并不明显。
外卖的核心价值是“花钱买时间”，消费者用金钱换取配送员的时间，是一种特殊形式的消费升级，同时为餐食供应商节约租金和运营成本。
但消费者对外卖这种消费升级的边际支付意愿有限，使得行业虽然非标但利润率却低得惊人。外卖可能牺牲堂食的品质，还会淡化餐饮的社交属性，但平台又需要在运力、商家、营销等方面大量投入，导致行业面临低利润的困境：全球主流外卖平台的利润率普遍低于3%。
且作为高频同时转换成本不高的消费，外卖互联网平台的双边网络效应并不是很强，在低利润率前提下，只有靠高效率实现高周转才可能兑现一个可观的ROE（净资产收益率），所以这也是这一轮国内比拼中大家强调单量的核心原因。
即使以take rate（转化率）相对高的Uber Eats和DoorDash为例，其综合变现率（收入/GMV）虽达到15%左右，但扣除骑手成本、营销费用后，净利润率也十分有限；中国平台的情况只会更为严峻，美团外卖调整后的货币化率仅2%左右，远低于国际同行，在当下的外卖战中，全行业都陷入大幅亏损。
3.虽然苦但壁垒高，重资产和本地化
我们理解外卖行业的核心壁垒，并非互联网企业擅长的算法和技术（尽管算法对调度效率至关重要，如Uber的GIS技术、美团的AI调度系统），而是基于供应链建设的“双边网络效率”和本地化能力。
从壁垒构成来看，运力永远是第一要素。国内美团的骑手铁军大家很了解，全球外卖市场中，履约能力和商家丰富度也一样排在首位。
美国早期外卖龙头为Grubhub，采用轻资产模式，仅撮合交易但不提供配送服务，依赖商家自行履约。这种模式虽降低了平台成本，却存在商户供给受限、用户体验不稳定的致命缺陷。
解决痛点的是DoorDash和Uber Eats。DoorDash通过重资产自建履约体系，吸引了大量无法自配送的中小商家入驻改善供给，另一方面以统一配送标准提升用户体验，最后市占率接近七成。
而Uber Eats则是找了一个“讨巧”的方法，依托母公司在出行领域的运力网络，通过“出行+外卖”的运力复用，实现效率提升，司机时薪达到25美元，比DoorDash高出60%以上，作为后发者市占率快速做到25%，与DoorDash 形成“双寡头”格局。
更重要的是，不同于社交软件、游戏、短视频、办公软件等可全球复用的产品，外卖是“高度本地化”的生意，要想成功必须适配当地的消费习惯、供应链结构和政策环境。
例如，美国郊区居民离餐厅的距离远，对于餐饮配送的即时性需求更为强烈；而中国消费者对价格敏感，平台需承担更多补贴；中东市场外籍骑手多，Talabat 90%的订单由巴基斯坦、印度等国的务工人员配送。
这些差异都决定外卖有些时候需要一个接一个街道、区域地啃，更像制造业而非互联网。
本地化特色最具代表性的案例是东南亚的Grab，其复用摩的司机网络，适配东南亚市场需求，由于当地金融落后，Grab还同时构建“出行+外卖+数字金融”的生态闭环，超过60%的交易通过Grab Pay完成，这就像当年阿里在国内做电商的时候需要同时解决支付问题，Grab因此形成强大的用户黏性。
从发展历程来看，行业经历了从“轻资产撮合”到“重资产履约”的转型，而不同区域的龙头玩家，正是凭借对模式的精准选择和本地化的深度适配，才站稳脚跟。
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中美龙头出海决赛圈：效率和本地化比拼
随着第一轮淘汰赛结束，全球范围呈现了相同的规律，选择了履约+本地化这种正确模式的企业，最终成为了当地的行业领军者。
随着国内市场逐渐红海，中美两国的龙头公司均将视野投向了海外。
亚太和北美都有各自竞争力最强的企业，而欧洲由于严苛的劳工政策和高昂的人力成本，成为所有玩家面临的共同挑战。东南亚、拉美、中东等新兴市场，因巨大的增长潜力，自然成为全球外卖巨头的必争之地。
从出海战略上，欧美龙头在节奏上是领先中国的。
如Uber和DoorDash都完成了重磅海外收购，其中Uber的海外战略更为成功，外卖业务已覆盖全球超过50%的市场，合计市占率超过20%；DoorDash主要进军的是澳大利亚、加拿大、日本和欧洲（2015年70亿欧元收购Wolt）等发达市场。
在国内市场经历激烈竞争后，美团、滴滴等中国本地生活平台，凭借成熟的运营经验和强大的组织能力，开始进军全球市场，成为最大进攻方。他们的出海策略，既借鉴了国际玩家的经验，也融入了中国互联网的特色打法。
1.美团Keeta走的是效率路线：“免运+时效”破局中东与中国香港
不同于收购品牌，美团以自建品牌Keeta作为支点，率先切入中国香港和中东市场，核心竞争力在于高效率。中国市场有着全球最低的take rate，加上最新的外卖战，已经成为外卖炼狱修罗场，中国外卖企业的效率龙头美团的效率应该没有太多好质疑的。（另一个论据是，中国是唯一一个没有海外互联网染指本地的外卖市场）
在中国香港，美团进入前，Deliveroo等平台的配送费超过15港元/单；2023年9月Keeta推出“全民免运”活动后，其单量快速增长，目前已占据香港市场一半左右的份额。
在中东，Keeta延续了“免运+时效”的打法。面对当地15―20沙特里亚尔/单的配送费，Keeta为90%的餐厅提供免费配送；同时，依托国内成熟的调度系统，将3公里以内的配送时间压缩至30分钟，并推出准时宝政策，超时15分钟以上进行赔付，大幅提升用户体验。
在沙特利雅得，Keeta已实现日均单量超过10万，预计三年投入期内可实现50%市占率并盈亏平衡，有机构测算，远期香港+中东市场有望贡献年化超50亿元利润。
2.滴滴走的是本地化路线：“网约车协同”深耕拉美
滴滴的外卖出海策略，更像Uber和Grab，紧密围绕“网约车业务协同”展开，且主要聚焦拉美市场。
在墨西哥，滴滴先通过网约车业务建立优势（部分市场份额超越Uber），再推出外卖服务，实现流量、运力和品牌的复用―网约车用户可直接在同一App内使用外卖功能，网约车司机也可兼职外卖骑手，提升收入。
在墨西哥，滴滴外卖以更低的餐品价格和配送费，吸引价格敏感型用户；且从二三线城市切入，避开Uber Eats等对手的核心市场。截至2024年底，滴滴在墨西哥外卖市场市占率已超50%。
近期滴滴宣布重启巴西“99Food”业务，针对本土龙头iFood的垄断，聚焦二三线城市未被满足的需求，试图复制墨西哥的成功。
3.对中国玩家效率与组织力的终极考验
中国外卖平台出海的核心优势，在于拥有全球最高效的模式。
在技术层面，美团的AI调度系统、无人机配送，滴滴的地图路径规划能力，都能显著提升配送效率。
在运营层面，中国平台擅长地推，美团在千团大战中积累的商家拓展经验，可快速说服海外本地商家入驻。
在生态层面，“出行+外卖+金融”的协同模式，既能降低成本，又能提升用户黏性。
对于中国玩家而言，作为出海后发者，我们对国内企业的模式并不感到担忧，它们对比海外企业都有明显的效率优势。
真正的挑战在于，如何将国内成熟的运营经验与海外本地化需求深度结合，比如：欧洲的劳工政策要求保障骑手权益，不能简单复制国内的专送模式；中东的外籍骑手管理，需要适配当地的移民政策；拉美的支付习惯，要求平台整合本地金融工具。
全球外卖这门5000亿美元的“重资产、低利润、强本地化”苦生意，考验着每个玩家的战略定力与执行能力。中国玩家的出海尝试，到现在可以说第一步已经成功，但离真正成为本地化品牌，还有很长的路要走。
虽然面对未知，但对于需要本地化运营的行当，东亚的企业从基因上并不弱于欧美企业，因此即使时间上落后了半步，对于中国龙头参与新兴市场的外卖竞争，我们更愿意用一个乐观的态度去期待。
文/启新
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2025年11期可查证券配资查询
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